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[Un excellent article de FocusRH, écrit par Brice Ancelin, lu ce weekend – retard oblige– qui synthétise, avec pertinence, les échanges animés par Deloitte et HEC Paris, autour de la question de la marque employeur. ]

« Les RH sont souvent perçues comme une fonction avant tout administrative, commence Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur associé et directeur scientifique du MS part-time « Management stratégique des RH » à HEC Paris. Mais avec la marque employeur, on en est très loin. » Il reprend les grandes évolutions et enjeux de la fonction depuis l’après-guerre : « Les RH sont passées par différents stades de développement : de l’administratif au juridique, en passant par le psychologique, le gestionnaire et les outils qui ont participé à la professionnalisation de la fonction. Depuis quelques années, on parle de DRH stratégique, le business partner, et l’on commence maintenant à évoquer le DRH innovateur et marketeur. » Celui-ci souligne le mouvement de la gestion du collectif à l’individuel qui a accompagné ces évolutions. « Avec le risque que cela casse le collectif », prévient Charles-Henri Besseyre des Horts.
Il ajoute : « Sur des marchés de plus en plus compliqués, surtout quand on est une entreprise latine – ces entreprises attirent moins d’étrangers que les entreprises anglo-saxonnes, par exemple – la marque employeur représente un enjeu majeur. » Et, pour relever ce défi, nombre d’entreprises vont devoir apprendre à changer de culture : à passer d’un modèle bureaucratique, clanique, à un modèle de marché et adhocratique ; à passer d’un système fermé et rigide à un système ouvert et flexible.

Une marque comme les autres ?

A certains égards, la marque employeur se travaille comme les autres, selon le professeur. Elle permet d’engager un contrat, elle pose des balises et crée une relation avec le client. Mais d’un autre côté, le lien de subordination n’existe pas dans une relation producteur-consommateur. « Encore que les jeunes générations créent une relation plus contractuelle que de subordination avec les entreprises », nuance Charles-Henri Besseyre des Horts. In fine, l’enjeu est le même : les entreprises doivent séduire, attirer, puis fidéliser. Elles doivent revaloriser l’expérience des papy-boomers, redonner confiance à la génération X – prise entre les papy-boomers et les Y -, développer une nouvelle forme de loyauté auprès des Y et réinventer les relations avec l’entreprise pour la net génération ou les Z.

Les fondements de cette marque employeur ? « Notamment, l’ambiance de travail, l’intérêt des fonctions, les perspectives d’avenir, les opportunités de carrière internationale, les formatons, la rémunération, la sécurité de l’emploi, la qualité du management, l’équilibre vie-privée-vie professionnelle, les valeurs etc. », répond Charles-Henri Besseyre des Horts. L’image employeur est une promesse – tenue – qui doit traduire à la fois une identité et être positivement différenciante. Pour être efficace, elle devra être claire, consistante, continue et cohérente.

Le cas Deloitte

À la lumière de la présentation de Charles-Henri Besseyre des Horts, Jean-Marc Mickeler, associé et responsable marque employeur chez Deloitte France, revient sur la mise en place du département marque employeur chez Deloitte en juin 2010. Il explique : « Devant une crise dont personne n’a su anticiper la brutalité et la durée, nous avons également été touchés. Au plus fort de la crise, nous avons baissé jusqu’à 40 % le nombre de nos recrutements. » Une situation qui laisse toujours des traces auprès des étudiants. L’autre conséquence pour le groupe, c’est la baisse du turnover. « Mais un turnover que nous assumons de façon positive, commente Jean-Marc Mickeler. Car notre modèle consiste à essaimer nos talents au sein de nos entreprises clientes. Nous souhaitons que nos consultants aillent diffuser leurs compétences et offrir une vision positive de Deloitte. » Étude à l’appui (1), le responsable marque employeur reconnaît le risque de voir les salariés quitter l’entreprise, voire même ne plus pousser sa porte. En cause ? « Nous devons accepter l’idée que nous nous sommes trop autocentrés dans nos communications d’attraction et de fidélisation, répond Jean-Marc Mickeler. Nous présentions l’intérêt de nos métiers et les compétences recherchées avant de parler d’évolution de carrière. »

Faire savoir

Alors Deloitte a redressé la barre. « Désormais, nous faisons le pari que les collaborateurs doivent être considérés comme des clients, précise Jean-Marc Mickeler. Nous leur adressons une nouvelle promesse, centrée autour du développement permanent de l’employabilité. » Et les actes suivent. « Nous travaillons sur la formation de nos équipes à leur métier, mais aussi à celui des autres. Nous développons les « soft skills », nous travaillons sur la mobilité géographique et sectorielle. Nous travaillons également sur l’environnement de travail avec la mise à disposition d’une salle de sport, l’aménagement des espaces de travail etc. », détaille l’associé. Deloitte a également mis en place le « temps expert » qui consiste à libérer 20 % du temps de travail des collaborateurs qui souhaitent développer des compétences particulières ou des secteurs d’expertise. Et ce, sans contrepartie financière.

Reste ensuite à faire connaître, à diffuser sa marque employeur. Sur ce point, Deloitte a développé sa plateforme de recrutement. Au programme : gestion de 30 000 CV par an, mise à disposition de 300 études menées par Deloitte, témoignages de collaborateurs, plateforme de discussion avec quelques 110 ambassadeurs, mini-sites écoles-universités etc. Et ce n’est qu’un début. L’année 2012 sera riche en baromètres sur l’humeur des jeunes diplômés, développement sur les réseaux sociaux et clubs d’ambassadeurs. Avec un seul mot d’ordre pour que cette politique soit efficace : « Offrir en interne ce que l’on promet en externe », rappelle Jean-Marc Mickeler.

(1) Etude réalisée par Deloitte auprès de 356 salariés d’un panel diversifié d’entreprises au CA supérieur à 500 millions de dollars, en avril 2011. Selon cette étude, 65 % des employés sont à l’écoute du marché, 6 % considèrent que leur entreprise a une politique RH cohérente et 57 % partiront du fait de l’absence de gestion de carrière.

Et vous, quel est l’impact de la marque employeur dans votre stratégie RH?