Archives de la catégorie Management
[Management de Soi] Surcharge informationnelle : peut-on vraiment l’éviter?
té par GymnaseDuManagement dans Management le 2012/05/11
On dirait que le trop-plein d’informations finit par produire un sentiment de vide. [Jean-Pierre April]
Le « syndrome de la déconcentration » comme mal du XXIème siècle ?
Selon la journaliste Laure Belot – article du Monde le 25 octobre 2011 :
« Oui! [...] la dispersion au travail est un mal feutré, un non-dit caché dans les plis des costumes. [...]
Un mal étudié par l’Observatoire sur la responsabilité sociétale des entreprises (ORSE): « près de 6 salariés sur 10 consacrent 2 heures par jour à gérer leurs boîtes mail [...]; près de 7 sur 10 disent vérifier leur messagerie toutes les heures mais le font toutes les 5 minutes. [...] ».
Aussi,74% des managers interrogés déclarent avoir un volume trop important d’informations à traiter.
(Note : Point abordé dans cet article précédent et par Tim Ferriss)
Pour David Shenk (in Data Smog : Surviving the Information Glut), cette surinformation produit un « brouillard informationnel». Mais que recouvre-t-elle exactement ?
- Plus en moins de temps : il y a accroissement du volume d’informations à traiter et un raccourcissement du temps pour les traiter.
- « Plus » à plus de monde : la multiplicité et la généralisation des technologies de communication (courrier électronique, réseaux sociaux, messageries instantanées…) élargissent considérablement notre champ relationnel et accroissent le sentiment d’éparpillement relationnel.
- « Plus » que l’on ne peut traiter «normalement» : notre équipement cognitif est mis à rude épreuve… et il s’use !
Le problème, c’est qu’avec une telle dispersion de l’attention, il devient impossible de respecter la loi de Carlson !
Elle affirme pourtant que notre cerveau a besoin de temps pour fonctionner à plein régime sur une tâche donnée (le temps de s’y mettre vraiment, 3 minutes en moyenne selon Carlson) et que toute interruption nous renvoie à la case départ…
Alors, peut-on vraiment résister à ces sur-sollicitations ? Sûrement! Mais la dispersion, pas toujours si désagréable, nous donne l’illusion du mouvement, de l’intensité, de la variété…
Un tourbillon de vie qui, néanmoins, dans la durée, nuirait à notre adaptabilité et comme le souligne Christophe André
Nous commençons à peine à mesurer scientifiquement les effets négatifs de ces phénomènes sur la performance et le bien-être.
Et vous, savez-vous éviter cette surcharge?
[Management de Soi] Contrarier son chef : un risque ?
té par GymnaseDuManagement dans Management le 2012/04/24
Au chef, il faut des hommes et aux hommes, un chef. [Proverbe africain]
Contrarier son chef, présente-t-il des risques?
Cette question nous interroge sur notre conception de la relation hiérarchique.
Dans la conception anglo-saxonne, on favorise l’implication des individus et les échanges au profit de l’intérêt collectif. Les organisations sont très collaboratives, dire les choses est naturel puisque cela fait avancer.
Dans la conception latine, on confond parfois le respect de la hiérarchie avec le culte de celle-ci.
La place dans l’organigramme, le niveau et le type d’études réalisées pèsent parfois plus, dans les échanges, que la logique opérationnelle.
Des recherches menées sur les comportements managériaux dans le monde mettent la France en tête de liste des pays à culture managériale latine (devant respectivement le Portugal, l’Espagne et l’Italie). Elles confortent les résultats d’une étude menée à la demande des Editions Tissot, par l’institut de sondage Opinion Way.
967 salariés d’entreprises privées et publiques sont interrogés afin de sonder leur capacité à « dire non » à leur patron.
Les résultats ?
83 % d’entre eux se disent en droit de dire non, ce dans des circonstances tout à fait particulières :
• Face à une demande qui les conduirait à violer la loi
• Devant des avances sexuelles
• Si on leur imposait une mutation, l’annulation de vacances, un objectif inatteignable, un dépassement de leurs horaires ou une action visant à nuire à un collègue.
La perspective de refuser, même pour ces raisons, reste perçue comme un risque puisque la plupart des salariés interrogés craignent que leur acte, vu comme un affront, ait des conséquences telles que :
• Freiner l’évolution de leur carrière,
• Détériorer la relation
• Conduire au licenciement.
Seuls 37 % des sondés pensent que leur patron saura juger positivement leur refus.
Si ce rapport à la hiérarchie est un élément de notre culture, il n’est pas question de le rejeter, mais d’en prendre conscience, et d’introduire les nécessaires ajustements afin que « dire » soit osé car vu comme une condition de progrès !
Et vous, savez-vous contrarier votre hiérarchie à bon escient, sans peur et sans reproche?
Et si je ne regardais plus mes emails?
té par JN dans Management le 2012/04/23
Vous rencontrez ce problème tous les matins. C’est comme un bébé qui hurle pour être nourri DANS L’INSTANT. [Wendy MacNaughton]
Que faut-il faire pour bien gérer sa boîte mail?
Wendy MacNaughton a écrit, pour le magazine Forbes, un article sur « comment et pourquoi ignorer votre boîte mail« , plutôt intéressant.
Ce n’est pas sans rappeler les techniques de Tim Ferriss sur le bon usage de sa boîte mail pour éviter les distractions : donner une régularité à vos relevés de mails, instaurer des règles simples de tri automatique, différencier vos comptes selon les usages et bien d’autres conseils du même acabit.
Bref, pour ma part, je suis plutôt mauvais sur le sujet. Je reçois environ 280 mails par jour et c’est toujours assez compliqué de bien les traiter, en un minimum de temps.
Je suis donc preneur de tous vos conseils et autres astuces. Merci!
Et vous, comment gérez-vous vos emails?
Savez-vous prendre en compte le syndrome des bons élèves?
té par Guest dans Management le 2012/04/20
Il n’y a pas de maître qui ne puisse être élève. [Baltasar Gracian y Morales]
Cet article a été écrit par Marina Barreau, qui a fondé et dirige Caminea, une société de conseils et d’accompagnement de dirigeants d’entreprises, après une carrière riche et diverse, au sein de différentes compagnies dont PagesJaune SA et DG de Mappy.
Je la remercie chaleureusement de venir partager avec nous des morceaux de son savoir. J’espère que l’article vous plaira et surtout n’hésitez pas nous le faire savoir en commentaire ou sur les réseaux sociaux !
De l’intérêt de s’occuper de ceux qui travaillent bien
L’un de mes précédents articles présentait toutes les vertus du feed-back et montrait combien c’était important.
Si on cite souvent en exemple les enfants qui, après avoir essayé vainement d’attirer l’attention de leurs parents positivement, cassent un verre ou se mettent à hurler pour que l’on s’occupe d’eux, il en est de même des adultes et donc des collaborateurs.
Eh oui on s’aperçoit que faute d’attention, l’être humain va rechercher du feed-back, même négatif !
Faisons maintenant le lien avec les « bons élèves ».
Parfois dans une équipe, le manager dépense beaucoup de temps et d’énergie à convaincre les personnes peu coopératives dans le but louable de rassembler et d’obtenir l’adhésion de tout le monde. Il lui reste alors peu de temps pour manager ceux qui adhérent à la stratégie, « avancent bien » et s’emploient à dépasser les objectifs.
Ces derniers peuvent se sentir « délaissés » et (mal) agir pour que l’on se préoccupe d’eux à défaut de s’occuper d’eux. Tout sauf l’indifférence !
J’ai rencontré dans ma carrière plusieurs collaborateurs très compétents et très motivés qui tout à coup commettaient une faute que personne ne s’expliquait. J’ai appelé cela « le syndrome des bons élèves » qui me semble bien illustrer le paradoxe.
J’ai découvert, avec l’expérience, qu’il fallait consacrer plus de temps aux collaborateurs positifs et motivés qui sont de précieux relais sur lesquels s’appuyer.
Ce sont souvent les premiers partants pour tenter de nouvelles démarches et entrainer le reste de l’équipe. C’est également une belle opportunité pour ces collaborateurs, souvent prêts à relever de nouveaux challenges, de découvrir leur talent.
Quand cela fonctionne ainsi, les équipes sont plus performantes et plus apprenantes : le changement est facilité car porté de l’intérieur. C’est bénéfique pour tout le monde.
Alors pensez pas à faire du feed-back y compris pour les très bons élèves qui, au même titre que les autres, ont besoin d’être reconnus pour s’accomplir. C’est aussi ça le management sourire !
Et vous, pratiquez-vous ce type de feed-back?
[Management de Soi] Pourquoi sommes-nous si crédules ?
té par GymnaseDuManagement dans Management le 2012/04/19
La crédulité est la faiblesse de l’homme, mais la force de l’enfant. [Charles Lamb]
Mesdames et messieurs, nous interrompons notre programme pour une édition spéciale. A 8 heures moins 20, le Professeur FARRELL, de l’observatoire Mont Jennings de Chicago dans l’Illinois, signale avoir observé plusieurs explosions de gaz incandescents, survenant à intervalles réguliers, sur la planète Mars (… ) Ils ressemblent à des tentacules, je peux voir leur corps maintenant, c’est gros, aussi gros qu’un ours et ça brille…
Peut-être avez-vous reconnu cet extrait du célèbre canular d’Orson Welles sur une radio américaine le 30 octobre 1938.
Comment expliquer un tel engouement pour la catastrophe imminente ?
Car nous sommes tous confrontés à cette bizarrerie de l’esprit qui nous laisse parfois avaler des couleuvres alors même que nous sommes des êtres parfaitement rationnels !
C’est ce que l’on appelle la crédulité : tenir pour vraies des informations non validées allant à l’encontre du sens commun.
Fabrice Clément, chercheur en sciences cognitives à l’université de Lausanne, donne une explication, dans son ouvrage Les mécanismes de la crédulité :
Selon lui, deux filtres interviennent dans notre traitement de l’information.
Tout d’abord le filtre cognitif qui étudie l’information sous l’angle de sa crédibilité. C’est notre sens logique, notre acuité critique qui sont alors à l’œuvre : est-il possible que je me mettre soudainement à voler dans les airs ?
Puis le filtre émotionnel classe l’information : désirable ou non désirable ?
Certes, il est peu probable que je sois capable de voler…mais j’aimerais bien quand-même !
Le filtre émotionnel entre ici en conflit avec le filtre cognitif. Une des façons de résoudre ce conflit consiste à berner le filtre cognitif à l’aide de « leurres cognitifs ». [Fabrice Clément]
Aussi, si je finis par me dire : « après tout, l’espèce humaine n’a pas fini d’évoluer, pourquoi des ailes ne pousseraient-elles pas dans mon dos ? », c’est que mon filtre cognitif aura capitulé devant le leurre que je viens de fabriquer pour trouver une cohérence à tout cela !
On peut se demander pourquoi la sélection naturelle ne nous a pas dotés d’un système de contrôle de l’information plus performant !
Selon certains chercheurs, le filtrage de l’information consommerait énormément de temps, d’énergie et ce au détriment de notre réactivité et adaptabilité à l’environnement.
Alors, à quand un cerveau pour être sur les deux fronts en même temps ?
[Management de Soi] L’effet Pygmalion, manipulation positive?
té par GymnaseDuManagement dans Management le 2012/04/11
On a le droit de juger un homme à l’influence qu’il exerce sur ses amis. [Oscar Wilde]
Peut-on influer sur le comportement d’autrui par la pensée, tel Pygmalion?
Robert Rosenthal, professeur américain de psychologie est un des premiers à se référer à la mythologie pour désigner scientifiquement « l’effet Pygmalion » qu’il définit comme suit :
La prédiction faite par un individu A sur un individu B finit par se réaliser, que ce soit seulement dans l’esprit de A ou par une modification du comportement réel de B sous la pression des attentes de A (à travers un processus subtil et parfois inattendu).
Ses expériences sur les souris ont marqué les esprits.
En effet, il convoque douze de ses élèves et distribue 5 souris à chacun d’entre eux. Puis il leur donne pour consigne d’apprendre aux cobayes à se diriger dans un labyrinthe en quelques semaines. Détail important: il glisse à l’oreille de 6 d’entre eux que leurs souris sont sélectionnées pour leur sens de l’orientation aigu et il laisse entendre aux 6 autres que leurs souris sont peut-être porteuses de tares génétiques.
Ces différences n’existent évidemment que dans la tête des étudiants, toutes les souris étant identiques.
A l’issue de la période donnée, Rosenthal constate que les souris « sur-estimées » accomplissent des performances étonnantes, au contraire de celles « sous estimées » qui en sont toujours au niveau de départ.
Fort de cette expérience, Rosenthal va plus loin.
En 1968, il débarque, avec son équipe, à Oak School, école élémentaire du sud de San Francisco.
Et il conduit une expérience (Robert Rosenthal & Lenore Jacobson, Pygmalion à l’école, l’attente du maître et le développement intellectuel de l’élève, traduction S. Audebert & Y. Rickards, Casterman, 1971) qui démontrera que, comme pour les souris, le préjugé de l’éducateur agit de façon déterminante sur le comportement de l’éduqué. Que retenir de ces recherches ?
Peut-être l’idée selon laquelle le regard que l’on porte sur l’autre, nos attentes « positives » à son égard se traduisent par des comportements subtils qui influencent notablement ses résultats i.e. le regard…instrument de manipulation positive !
Et vous, qu’en pensez-vous? Avez-vous eu des expériences similaires de pensées manipulatrices?
[Management de Soi] Nos comportements peuvent-ils changer?
té par GymnaseDuManagement dans Management le 2012/04/04
Juste avant d’abandonner un comportement, les consommateurs s’y livrent à fond. [Faith Popcorn]
Le comportement est « l’ensemble des réactions observables chez un individu placé dans son milieu de vie et dans des circonstances données ».
Certes, des situations déclenchent en nous, inlassablement (ou jusqu’à nouvel ordre !), les mêmes réactions : peut-être est-ce ce qui donne à notre entourage cette impression de nous connaître, voire de bien nous connaître.
Et cela est rassurant. En effet, poser nos semblables en équation présente de multiples vertus et notamment celle d’anticiper leurs réponses, leurs façons d’agir et de nous tranquilliser quant à ce qui adviendra. C’est bien grâce à cela que nous faisons confiance, que nous disons « oui» ou « non », que nous nous engageons.
Mais il y a aussi un danger : celui de se reposer sur nos « prédictions », de les induire par nos attentes, de ne plus observer l’autre ni le questionner, ne plus voir ce qui est en train de bouger pour lui tant on croit savoir ce qu’il pensera ou fera.
Car le comportement de chacun varie en fonction du contexte dans lequel il s’exprime !
On se conduit différemment dans un groupe dont on se sent apprécié que dans celui où l’on se croit mésestimé.
Qui aurait prédit le « coup de tête » fatal de Zinédine Zidane lors de la finale France-Italie de la coupe du monde de football en 2006?
Ainsi, nous pouvons formuler des hypothèses quant aux probabilités d’adaptation d’un individu dans une situation donnée (si toutefois la situation donnée est caractérisable), c’est bien la délicate mission des recruteurs.
Néanmoins, il s’agit là de conjectures plus que de garanties.
L’autre est en devenir permanent, jamais, absolument jamais figé dans ses réactions qui dépendent aussi de ce que je lui renvoie, de l’environnement que je créée autour de lui, des réponses que j’apporte à ses façons d’être et d’agir.
Nous vivons auprès de gens que nous croyons connaître. Il nous manque l’événement qui nous les fera apparaître autres que nous les savons. [Marcel Proust]
Alors n’oublions pas de rester ouverts et sensibles à l’étonnement, c’est la meilleure façon de voir les situations évoluer !
[Management de Soi] Le flou peut-il nous sauver?
té par GymnaseDuManagement dans Management le 2012/03/27
Les frontières entre information et divertissement deviennent de plus en plus floues non seulement pour les téléspectateurs mais aussi pour les professionnelles. [Christine Ockrent]
L’étude menée pour Entreprises & Médias par TNS Sofres nous apprend que presque un salarié sur deux (48%) est insatisfait de la communication dans son entreprise.
Jusque là, rien de très nouveau.
Mais plus étonnant : 69% des managers sondés déclarent que « ce qui les gêne » pour communiquer est « le trop grand décalage entre les messages de la direction et la réalité du terrain ».
Il est effectivement difficile de faire passer un message auquel on n’adhère pas : sentiment de trahir, de « vendre son âme », crainte que le manque de conviction ne se voie.
Tout cela est compréhensible et peut-être, dans certains cas, insoluble.
Mais l’absence de communication peut aussi provoquer les effets que l’on voulait justement éviter: perte de légitimité du manager (« il n’a pas le courage de nous dire… »), rumeurs qui font imaginer le pire…
Or, il y a quelque chose que l’on peut sauver, même dans les situations les plus périlleuses : la qualité de relation avec l’équipe !
Je peux annoncer une nouvelle impopulaire et marquer des points sur le plan managérial.
Certes, pour communiquer une décision perçue comme contraire à l’intérêt de l’équipe voire aux propos que l’on a jusqu’à présent tenus, il est préférable d’afficher une position claire.
Et pour cela…s’extraire de la logique aristotéliciennedans laquelle nous nous enfermons souvent peut être utile.
En effet, cette dernière, et notamment son principe du tiers exclu postule qu’il n’y a pas de milieu entre A et non-A : « tout doit ou bien être ou bien ne pas être : une proposition est soit vraie, soit fausse », « toute chose est soit bonne soit mauvaise».
Ennuyeux si nous hésitons entre «oui» et «non» !
Alors s’en détacher nous libère du dilemme.
Car si, au contraire, une décision peut être bonne et mauvaise à la fois, alors que reste-t-il de mon tiraillement ?
Je peux, dans un même temps, être favorable et moins favorable : favorable à un certain niveau d’effets attendus ou espérés (« misons sur… »), de valeurs à porter (solidarité, foi en l’avenir…) et moins favorable car conscient des inconvénients à assumer… puisque rien n’est jamais totalement bon ou mauvais!
Et cela fait selon nous une vraie différence : c’est bien l’interaction qui mérite toute notre attention !
[Management de Soi] La peur, facteur de différenciation sociale?
té par GymnaseDuManagement dans Management le 2012/03/21
Tout est bruit pour qui a peur. [Sophocle]
La peur… facteur de différenciation sociale entre individus ?
Didier Desor, professeur chercheur à l’université de Nancy étudie cette hypothèse en mettant à contribution des rats plongeurs .
Le protocole est simple : enfermés dans une cage, 6 rats doivent emprunter un couloir débouchant sur un unique distributeur de nourriture.
Immédiatement, chacun s’y rend pour récupérer sa croquette. Puis le tunnel est immergé, les obligeant alors à nager aller/retour en apnée pour ramener la croquette au point de départ et la déguster.
Problème : le rat déteste l’eau !
Incroyable constatation : des rôles apparaissent clairement.
Trois rats « exploiteurs » jettent à l’eau les trois autres bêtes pour les attaquer et les voler à leur retour.
Un seul, « l’autonome », défend son trésor. Les deux autres, « les ravitailleurs », se soumettent totalement, ne se nourrissant qu’une fois les « profiteurs » repus.
Cette structure sociale exploiteurs/profiteurs/autonomes reste systématiquement identique ; même quand on enferme 6 exploiteurs ensemble !
L’expérience est menée avec 200 rats ensemble : après une nuit de combats sanglants et 3 rats morts dépecés, les scientifiques observent qu’un noyau d’exploiteurs a hiérarchisé un groupe de lieutenants répercutant sur le reste du groupe leur autorité… pour assurer leur propre ravitaillement en croquettes !
Qu’est ce qui peut motiver un tel phénomène ?
Pour répondre à cela, l’équipe prolonge l’expérience par l’étude des cerveaux des rats.
Surprise : les exploiteurs s’avèrent être les rats les plus stressés du groupe!
Lorsqu’on retire les ravitailleurs une fois la hiérarchie établie, les exploiteurs se laissent mourir. Mais quand l’équipe injecte alors des anxiolytiques aux rats pendant la phase d’adaptation à l’eau, tous plongent, et aucune structure sociale ne s’instaure…
Une conclusion se dessine alors : le stress serait à l’origine de la structure sociale.
Nous voyons dans cette étude un prétexte à extrapoler et à adopter un regard plus large sur les comportements d’agressivité.
Celui qui m’attaque n’exprime pas forcément son sentiment de supériorité …mais peut-être au contraire sa crainte dans une situation de danger pour lui.
Cette perception, qu’elle soit juste ou non, aura au moins une vertu : celle de me faire produire une réponse différente de celles qui me viennent spontanément !
Responsabilisez vos collaborateurs, déléguez et gagnez du temps
té par JN dans Management le 2012/03/14
On peut déléguer des tâches mais pas les responsabilités. [Yannick Therrien]
Cet article a été écrit par Marina Barreau, qui a fondé et dirige Caminea, une société de conseils et d’accompagnement de dirigeants d’entreprises, après une carrière riche et diverse, au sein de différentes compagnies dont PagesJaune SA et DG de Mappy.
Je la remercie chaleureusement de venir partager avec nous des morceaux de son savoir. J’espère que l’article vous plaira et surtout n’hésitez pas nous le faire savoir en commentaire ou sur les réseaux sociaux !
« Que proposes tu ? », « Et toi qu’est ce que tu en penses ? », « Et comment vous feriez-vous ? »
On pourrait parler ici de gestion du temps des managers, de délégation ou tout simplement de management.
Prenons un exemple des plus fréquents en entreprise : concentré, vous travaillez sur un dossier qui requiert toute votre vigilance et l’un de vos collaborateurs frappe à la porte de votre bureau. « Entrez », vous surprenez vous à répondre sans réfléchir.
Et votre collaborateur de rentrer et de vous « poser » son problème. Trois possibilités :
1 – vous lui donnez votre solution et espérez qu’il repartira aussi vite qu’il est entré.
2 – vous lui proposez de revenir plus tard quand vous serez disponible.
3 – vous l’interrogez rapidement pour connaître sa solution, comment il envisage de résoudre ce problème et validez la démarche.
Si on est souvent tentés par la réponse 1, on utilise peu la 2 et encore moins la 3 qui me semble être pourtant la meilleure solution à long terme.
Mais pourquoi donc me direz vous ? A quoi je sers alors si je ne réponds pas aux problèmes de mes collaborateurs ? Ces questions, j’ai également dû y répondre parfois lorsque mes collaborateurs s’interrogeaient ainsi.
Alors on revient toujours au rôle du manager et à ses responsabilités.
En ce qui me concerne, je pense que le manager est aussi là pour développer les compétences de ses collaborateurs et souvent – très souvent voire quasiment toujours – le collaborateur a une solution et vient chercher l’appui ou la validation [Tweetez ça] de son supérieur hiérarchique.
Et s’ils sont habitués à ce que ce soit vous, leur manager, qui trouve la solution, essayez de les faire évoluer pour qu’ils deviennent des « trouveurs de solutions » plus que des « poseurs de problèmes ».
Pour cela, posez leur la question « que proposes tu ? » et acceptez que leurs solutions soient aussi bonnes voire meilleures que les vôtres.
Accompagnez les dans la recherche de solutions en les éclairant par des questions pertinentes, du type : « Comment pourrais tu faire pour que… » et puis quant une solution est proposée, d’autres questions éclairantes peuvent permettre de creuser le sujet.
Par ex : « Quels sont les risques que tu prends en proposant cela à ton client ? ».
Je me souviens de l’un de mes collaborateurs qui m’interrogeait sur la façon de régler une réclamation d’un client important.
Je lui ai simplement demandé : « Et vous, qu’est ce qui vous semblerait juste et acceptable par le client ? ».
Il m’a répondu avec précision, arguments à l’appui et m’a donné la réponse à sa question.
Ma validation lui a donné la protection dont il avait besoin et l’a également conforté dans sa fonction d’apporteur de solutions.
Non seulement vous gagnez du temps et surtout vous responsabilisez vos collaborateurs, les montez en compétence et les motivez en leur donnant des signes de reconnaissance positifs. Alors n’hésitez plus !
Et vous, savez-vous responsabiliser vos collaborateurs?
[Management de Soi] Est-ce vraiment l’autre qui résiste?
té par GymnaseDuManagement dans Management le 2012/03/13
Tout est changement, non pour ne plus être mais pour devenir ce qui n’est pas encore. [Epictète]
« Changeons » n’est pas un énoncé performatif!
Nous le savons bien : il ne suffit pas de le décréter pour que le changement s’installe sur le champ.
Ou plutôt, pour qu’il s’installe sous la forme et dans les conditions que l’on avait imaginées.
Selon une étude menée en 2008 par le Strategy and Change Consulting Group d’IBM auprès de 1 500 responsables de la conduite du changement sur des projets de transformation dans 15 pays intitulée « Making Change Work », 60% des projets n’atteignent par les objectifs fixés au départ. La plupart des dirigeants interrogés exprime ses interrogations voire ses doutes quant à la capacité de leur entreprise à mettre en œuvre les changements nécessaires.
On parle alors de change gap : il s’agit de l’écart entre les changements attendus par les dirigeants et leur perception de l’aptitude qu’aura l’entreprise à y faire face.
Ce change gap aurait quasiment triplé depuis 2006.
Comment expliquer cela ? Peut-être l’absence de moyens,l’éparpillement, la mauvaise gestion du temps , des résistances de toute sorte…
Évidemment, la question de la résistance au changement n’est pas la seule en cause dans ce constat mais elle mérite selon nous d’être soulevée.
En effet, lorsque l’on pointe la résistance d’une organisation ou d’un individu au changement, de quel mécanisme parle-t-on?
Pour Kurt LEWIN, on pourrait voir l’influence pour provoquer le changement comme un poids ; la résistance comme un ressort. Ils se répondent alors l’un l’autre dans un délicat jeu d’équilibre.
Aussi, vouloir « faire changer » en augmentant la pression produit un jeu dysharmonieux, saccadé, aux retours imprévisibles : le ressort emmagasine l’énergie et la relâche ensuite en se déployant.
Il peut nous sauter à la figure !
Il ne s’agit donc pas d’appuyer plus sur ce qui résiste mais d’identifier ce qui, dans le jeu «poids/ressort », grippe le mécanisme d’adaptation et quel nouveau pas le ferait évoluer.
Dans cette vision des choses, l’organisation, l’individu ou le groupe ne résistent pas : ils s’inscrivent dans une interaction qui produit du ralentissement au regard des effets attendus.
Et cela fait selon nous une vraie différence : c’est bien l’interaction qui mérite toute notre attention !
[Management de Soi] Toujours plus ou toujours mieux?
té par GymnaseDuManagement dans Management le 2012/03/06
Faire, défaire, pour mieux faire. [Eugène Schueller]
De ces deux propositions, le « toujours mieux » est celle défendue par le « slow management ». De quoi s’agit-il ? De manager lentement ? Non, là n’est pas le propos.
Mais de prendre du temps pour manager vraiment, oui !
Loïck Roche, directeur de la pédagogie, à l’école de Management de Grenoble et co-auteur (avec Dominique Steiler et John Sadowsky) de l’Eloge du bien-être au travail, prône une forme de management qui donne de son temps, montre que l’entreprise est dirigée, dessine avec les équipes un futur désirable…
Il dresse un parallèle avec la question des risques psycho-sociaux en entreprise et souligne que pointer le stress, agir sur ses effets sont inutiles tant que l’on ignore ce qui le provoque et l’entretient. Il s’agit de considérer la problématique dans son ensemble plutôt que colmater des brèches.
Mais aussi de réinterroger notre conception de la motivation au travail.
Daniel Pink, dans, La vérité sur ce qui nous motive remet en cause notre compréhension habituelle.
Il explique que la motivation passe par la satisfaction de 3 besoins humains essentiels : diriger sa vie, apprendre et créer, s’améliorer sans cesse.
La récompense ne serait pas, loin de là, le moteur principal de l’implication.
Voilà de quoi réjouir les managers qui craignent la démotivation de leurs équipes lorsque les budgets d’augmentation sont si serrés.
En effet, les facteurs de motivation dont il est question ici sont des facteurs sur lesquels ils peuvent agir… en management slow !
Concrètement, « manager slow » devient naturel dès lors que le manager, encouragé et soutenu par sa direction, considère que « manager est une priorité ».
Car il saura alors poser sa ligne managériale directrice :
Prendre le temps de s’approprier la stratégie et les objectifs de l’entreprise, de les communiquer clairement à ses équipes, de les expliquer et de les réexpliquer, de connaître chaque collaborateur (ses talents, ses difficultés, ses aspirations, ses inquiétudes…) pour construire avec lui et l’accompagner, de créer des occasions de réelle synergie d’équipe, d’analyser les dysfonctionnements et obstacles, de trouver des solutions innovantes…
Évident ou utopique vous dites-vous ?
Pas toujours évident car le manager peut être happé par d’autres « urgences » qui ont le goût de priorités.
Et peut-être utopique parfois mais alors… Si le manager est occupé à autre chose, que manage-t-il ?
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